Le Lean : méthode, thérapie ou philosophie ?

Tendre vers le zéro faute, ériger le bon sens en procédure, éliminer les tâches à moindre valeur ajoutée, rechercher et supprimer sans attendre les causes profondes des problèmes, combattre l’inefficacité, viser l’excellence, traquer les gaspillages, briguer l’amélioration continue, respecter les personnes…

Qui refuserait d’engager un tel programme ?  Avec de telles ambitions, on comprend pourquoi nous parlons de voyage et non d’arrivée à destination lorsque l’on parle de Lean. Cet inventaire à la Prévert ressemble à un recueil de bonnes intentions de nouvelle année. Cependant, l’application des principes du Lean dans une entreprise lui garanti rapidement une amélioration quantifiable de sa rentabilité. De plus la mise en place est solidement structurée et repose sur une boîte à outils bien garnie.

La démarche lean dépasse largement la simple méthode d’organisation de la production. En reprenant point par point le circuit de fabrication, elle analyse et rassemble tous les temps et zones improductifs et réinvente un système cohérent de flux et de manipulations en augmentant la valeur ajoutée à chaque étape. Il s’agit d’une action à long terme et sans cesse renouvelée.
La baisse de l'activité ne doit pas laisser place à l’incurie et à la démotivation, la recherche des gains de productivité reste une bonne hygiène à partir du moment où elle profite à tous. N’oublions pas que le lean à été créé par les japonais pour donner à leur économie exsangue d’après guerre, une résonnance et une puissance internationale encore en place autourd’hui.
 
Les conditions du succès de l’implantation des principes lean
Le but est entièrement orienté vers le client final : aucun client ne souhaite payer les gaspillages, seule la compétence et l’efficacité sont recherchées. A qualité et marge égale, le meilleur prix sera proposé par le fournisseur le plus efficient. C’est toujours du point de vue de l’avantage client que seront analysées les améliorations à mettre en place. 
Les discours et les théories ne se valident que dans l’action : c’est au pied des machines, que l’on mesure la réalité des principes, dans les ateliers que l’on se rend compte des situations incongrues. « Les systèmes ne considèrent les choses qu’en gros et les choses ne sont vraies que dans le détail » disait Léon Brunschvicg. A quoi bon passer des heures à collecter et analyser les données si les résultats ne sont pas applicables ou appliquées sur le terrain.
L’humain doit rester au centre des préoccupations : faire monter en compétences les personnes de qualité tant en interne qu’en externe chez les fournisseurs. Si une partie de la valeur ajoutée est traitée à l’extérieur, elle doit répondre aux mêmes exigences et respecter les mêmes critères que la production interne. Confiance, solidarité et réciprocité sont nécessaires pour progresser tous ensemble. Contribuer à l'amélioration globale de la production par ses suggestions et par son action est un des fondements du Lean. 
La volonté de progresser : développer le sens de l'amélioration continue, favoriser l'apprentissage, encourager l’expérimentation, prendre les décisions en consensus. Nous sommes trop souvent focalisé, sur le « plus produit » et concentrons les efforts d’amélioration sur l’obtention de ce plus, alors que les gains de production les plus immédiats sont souvent dans les tâches périphériques : attente de signatures, goulets d’étranglement, les files d’attente qui nourrissent la plus grande partie des délais de fabrication, les flux et déplacements dans l’entreprise, l’entretien des postes de travail et des outils, les tailles de lot, les stocks de sécurité, (la surproduction est le pire des gaspillages) la planification, l’analyse des non conformités, les actions préventives et correctives non tenues.
 
Tel Sisyphe poussant inlassablement son rocher, il faudra beaucoup d’opiniâtreté et d’implication pour implanter les principes lean dans son entreprise, et c’est tous les jours qu’il faudra en mesurer les effets et en corriger les dérives. 

La boîte à outil : malgré les apparences, ni l’anglais, ni le japonais ne sont obligatoires pour apprendre à connaître les principes, les outils, et les méthodes lean dont les plus connues sont : 

Les Cinq S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) que l’on peut traduire par Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Progresser. 
Les trois M (Muri, Mura, Muda) respectivement Excès, Irrégularité, Gâchis. Trois maux à limiter. 
- Les 5 P (5 Pourquoi), le but n'est surtout pas de culpabiliser mais de mettre en évidence les causes fondamentales d’un phénomène observé en multipliant les pourquoi.
- Les 3 G (Genjitsu, le Gemba et le Gembutsu) Aller dans l'atelier, travailler avec les produits actuels et obtenir les faits.
- Le kaisen (Kai = changement et Zain = bon), démarche progressive d’amélioration continue par une meilleure utilisation des ressources existantes et non par leurs changement.
- Le QQOQCCP (Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?), ou encore en anglais, the 5W2H (Why ? What ? Where ? When ? Who ? How ? How much ?), suivi d’un pourquoi systématique, toutes ces questions génèrent pratiquement le remède au problème posé. 
- Le VSM (Value Stream Mapping), suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et le documenter avec des informations fiables, pour comprendre le fonctionnement du processus  
- Le kanban (étiquette), c’est le poste aval qui déclenche la fabrication en amont et non pas le poste amont qui pousse la production sans tenir compte du besoin.
- Le six sigma (taux de défaut ou de non-conformité équivalent à six fois la valeur de l’écart type) mesure le type et le nombre de défauts de fabrication d’un produit, et par déduction trouve les solutions pour les rectifier ou les supprimer.
- Le TPM (Total Productive Maintenance) maintenir en bon état les postes de travail et les outils en pénalisant le moins possible la production, en considérant tous les aspects et en impliquant tout le monde.
- Le SMED (Single Minute Exchange of Die), réduit de façon systématique le temps de changement d’outils.
- Le QRQC (Quick Response Quality Control) réaction rapide des gens impliqués. Analyse basée uniquement sur les faits, sur le lieu même ou est apparu le problème. C’est maintenant et tout de suite. 
- Le juste-à-temps (JAT), consiste à se faire livrer les matières ou produits au moment du besoin.
- Le Poka-Yoke (Poka, bêtise, erreur, oubli et Yoke qui signifie éviter, empêcher) pour pallier les erreurs inhérentes à l'action humaine (distraction, fatigue, lassitude, perte des automatismes, trou de mémoire).

Soyons lean !
L'objectif du LEAN est de faire mieux avec ce que l'on a, dans l'intérêt du client. Traquer inlassablement les gaspillages et les activités sans valeur ajoutée dans le but de les éliminer ou de les valoriser. Vivre l'entreprise comme un flux continu d’opérations que l'on doit optimiser en permanence pour le rendre plus performant, plus productif, plus efficient pour les intervenants et plus efficace pour les clients. Le LEAN s'applique à tous les processus, les tâches administratives n’y échappent pas, voire même, pourquoi pas, à l'amélioration de soi.
Philosophie, nouvelle culture, méthodes, processus infini…ou simple bon sens, le lean mérite que l’on s’y attarde. Sachant que le bon sens est loin d’être inné, l’actualité nous le démontre quotidiennement, ni équitablement partagé, il est bon d’en reprendre les rudiments, d’en formuler les principes, d’en rappeler les bienfaits et surtout de donner des pistes de son application.